مقاله تحلیلی: مدیریت پروژه‌ های همزمان

هر مدیر پروژه در طول حرفه‌اش ممکن است با مدیریت چند پروژه به طور هم‌زمان مواجه شود. برخی از کارها آن‌قدر گسترده هستند که به طور کامل توجه مدیر پروژه را به خود جلب می‌کنند اما حتی این پروژه‌های بزرگ هم معمولاً منجر به تغییرات بعضاً متعدد در طراحی می‌شوند. مدیریت این حجم کاری به نحوی مؤثر، حتی برای افراد باتجربه هم یک چالش محسوب می‌شود.

حتی در پروژه‌های کوچک هم تقریباً غیرممکن است که تغییراتی در محدوده اولیه پروژه و متعاقباً در روند کاری مدیر پروژه و همچنین طراحی وجود نداشته باشد.

 ممکن است برخی از انواع پروژه‌ها به دفعات دچار تغییر در محدوده پروژه شوند تا مدیر پروژه بتواند پروژه‌های بسیاری را به طور هم زمان مدیریت کند. در اوایل من برای یک شرکت معماری نسبتاً بزرگ و در پروژه‌های مراقبت‌های بهداشتی آن کار می‌کردم. اهداف این پروژه‌ها دائماً در حال تغییر بود. در حالی که ما با هدف طراحی یک ساختمان برای بستری بیماران استخدام شده بودیم، در طول فرایند طراحی به ما گفته شد که باید یک طبقه به آزمایشگاه تحقیقاتی اختصاص داده شود. پس از آن به ما گفته شد که باید طراحی دوباره تغییراتی داشته باشد تا فضایی برای مطب پزشکان نیز در نظر گرفته شود. مدیر این پروژه کار خود را با یک پروژه آغاز کرده بود اما به مرور چند پروژه را به طور هم‌زمان مدیریت می‌کرد.

اندازه و نوع پروژه‌ها، فقط فاکتورهای مؤثر برای ارزیابی یک کار و چالش‌های پیش روی یک مدیر پروژه در بحث پروژه‌های چندگانه، نیست. پیچیدگی فنی کارها می‌تواند توجه مدیران را  تا حد زیادی جلب کند. مسئله موقعیت پروژه (مکان دور) همچنین می‌تواند فرایند مدیریت پروژه‌های چندگانه را با مشکل مواجه کند. 

فقدان کارکنان فنی یا پشتیبان ممکن است باعث افزایش مسئولیت‌های مدیر پروژه شود؛ مثلاً ما به عنوان یک شرکت مشاور، با استفاده از منابع مالی در دسترس، برای ساکنان یک منطقه، تعداد زیادی ابنیه شامل خانه، مدرسه، مراکز تجاری و امکانات تفریحی و سازه‌های مورد نیاز دیگر، فراهم آوردیم؛ اما متأسفانه وجود ناکافی اعضای توانمند و تعلیم دیده با مهارت‌های مورد نیاز، حجم کار فوق‌العاده‌ای برای مدیران پروژه به وجود می‌آورد. همچنین تعداد زیادی از پروژه‌ها، بدون سیستم اطلاعاتی لازم و کارکنان پشتیبانی به طور هم‌زمان مدیریت می‌شوند.

ابزارها و مهارت‌های مورد نیاز

سیستم‌های اطلاعات

هیچ مدیر پروژه‌ای بدون سیستم گزارش دهی اطلاعات به موقع و دقیق، نمی‌تواند در مدیریت پروژه‌های چندگانه مؤثر واقع شود. طراحی ابزارهای بودجه بندی برای برنامه ریزی نیروی کار و هزینه مورد نیاز برای آن‌ها حائز اهمیت است. سیستم گزارش باید به طور مستمر هزینه‌های واقعی را در برابر بودجه آماده شده به‌روزرسانی کند و جزئیات اطلاعات را در مورد دستورات تغییر/آیتم‌های خارج از محدوده/اضافات ارائه دهد. اطلاعات باید به محض تقاضا در دسترس باشند. هر شرکت باید از یک بسته نرم افزاری موجود تجاری که ثابت شده نیازهای مدیران پروژه شرکت را پاسخگویی می‌کند، استفاده کند. برخی از نرم افزارهای پیشنهادی عبارت‌اند از Deltek  و Clearview.

کارکنان پشتیبان

زمانی که یک مدیر پروژه، پروژه‌ای را هدایت می‌کند نیاز به یک دستیار برای کمک و پشتیبانی با توجه به حجم کاری دارد. دستیار مدیر پروژه معمولاً از لحاظ فنی تعلیم ندیده است اما درک مناسبی از نیازهای پروژه و فرایند طراحی و ساخت دارد. این افراد به‌ وسیله کم کردن حجم کاری مدیران پروژه، از آن‌ها پشتیبانی و حمایت می‌کنند. برخی از فعالیت‌های پیشنهادی برای دستیاران شامل موارد زیر هستند:

• مدیریت دستور تغییر: ضروری است که نظارت کامل بر محدوده پروژه داشته باشیم. هر کجا که مدیر پروژه درخواست گنجاندن یک فعالیت در محدوده‌ اولیه پروژه داشته باشد، باید دستور تغییر در طراحی را ابلاغ کند. ایجاد این دستور تغییر مستلزم ثبت زمان و هزینه‌ جداگانه در سیستم اطلاعات شرکت است. همچنین این کار نیاز به اطلاع رسانی به افرادی دارد که روی پروژه کار می‌کنند تا به آن‌ها اجازه‌ تکمیل شیت¬های زمان و ثبت دقیق هزینه‌های پروژه داده شود. همچنین طیف گسترده‌ای از افراد و شرکت‌ها نیاز دارند از تغییرات مطلع شوند از جمله مشاوران، کارفرماها، تأمین کننده‌ها و ...، در نتیجه آن‌ها می‌توانند مدارک خود را به درستی و به طور جداگانه در اختیار داشته باشند. آماده کردن مدارک دستور تغییر و توزیع آن می‌تواند با همکاری دستیار مدیر پروژه انجام گیرد.
• توزیع اطلاعات و متریال: اطمینان از توزیع مناسب اطلاعات پروژه به همه‌ اعضای تیم پروژه می‌تواند وقت گیر باشد و اغلب به طور ناقص انجام گیرد. دستیار مدیر پروژه باید در این فرایند کمک کند.
• صورت حساب و حساب‌های دریافتی: مدیران پروژه باید به طور عمیق درگیر صورت حساب‌های پروژه باشند. یک سیستم مناسب باید یک دفتر حسابداری برای تهیه فاکتورهای صورت حساب (کاغذی یا الکترونیکی) برای بررسی و تصویب مدیر پروژه داشته باشد. پیگیری این صورت حساب‌ها و کمک به مدیر پروژه در بررسی آن‌ها مسئولیت دستیار مدیر پروژه است. اطلاعات مطالبات واریز نشده هم باید توسط دستیار (کسی که می‌تواند وضعیت این مطالبات را به خوبی تشریح کند) به مدیر پروژه برسد.
• برنامه ریزی و نگهداری سوابق: دستیار پروژه باید در زمان‌بندی جلسات داخلی و خارجی مدیر پروژه و فعالیت‌های مشابه به مدیر پروژه کمک کند. برخی از شرکت‌ها همچنین مسئولیت ثبت و نگهداری سوابق (مثلاً دقایق ملاقات) را به دستیار مدیر پروژه می‌سپارند.

مهارت‌ها

مدیران پروژه به مهارت‌های خاصی برای مدیریت مؤثر پروژه‌های چندگانه نیاز دارند از جمله:

• پشتیبانی و مهارت‌های سازماندهی قوی: هر مدیر پروژه باید فردی باشد که فعالیت‌ها، کارکنان و سیستم ها را هم‌زمان به خوبی سازماندهی کند؛ بنابراین با توجه به فرایندهای سازمانی، این شرکت است که اطلاعات و ساختار مورد نیاز را فراهم می‌کند تا به افراد مجوز انجام کارها را بدهد.
• تفویض: یک مشخصه مدیر پروژه موفق این است که او قادر به تفویض اختیار مؤثر به دیگر اعضای تیم باشد. رشد در بسیاری از شرکت‌ها به دلیل عدم توانایی مدیران ارشد در تفویض اختیار مهار می‌شود.
• مسئولیت پذیری و اقتدار: یکی از سخت‌ترین مفاهیم برای شرکت‌ها و مدیران پروژه، تخصیص مساوی مسئولیت و اقتدار است. در بسیاری از سازمان‌ها، پروژه‌ها و ... به مدیران در سطوح مهمی مسئولیت‌هایی تخصیص داده می‌شود و از آن‌ها انتظار می‌رود که بدون داشتن قدرت تصمیم گیری مناسب و توجه به نیازمندی‌های اجرای وظایفشان به اهداف پروژه دست یابند. یک شکایت رایج که توسط مدیران ارشد در شرکت‌های کوچک و متوسط مطرح می‌شود این است که مدیران میانی در انجام وظایف و مسئولیت‌هایی که به آن‌ها داده شده است و همچنین ابتکار عمل در انجام کارهایشان دچار شکست می‌شوند. این قضیه اغلب زمانی اتفاق می‌افتد که یا مسئولیت‌ها به طور شفاف تعریف نشده یا با وجود اینکه تفویض صورت گرفته، اقتدار لازم داده نشده است. در برخی موارد ممکن است حقی برای رد کردن تصمیمات مدیران میانی برای مدیران ارشد باقی وجود داشته باشد. این مشکل به ویژه در شرکت‌هایی ظاهر می‌شود که اصل سرمایه گذاری هنوز هم وجود دارد و مؤسسان قصد دارند در همه تصمیم گیری‌ها دخالت داشته باشند. این کارآفرینان اغلب احساس می‌کنند که باید در سطح بالایی از تصمیم گیری برای پروژه‌ها ایفای نقش کنند. در نتیجه ممکن است به طور ناخواسته و یا از روی عادت، افراد را از قبول مسئولیت دلسرد کنند.
• مهارت‌های ارتباطی: عملکرد کلیدی مدیر پروژه، برقرار ارتباط است. او به عنوان یک رابط اصلی بین اعضای تیم پروژه عمل می‌کند. هر فردی اعم از مشاور طراحی، پیمانکار و کارفرما باید از طریق مدیر پروژه قادر به بیان نیازها و سوا لاتش باشد. برای انجام این کار مدیر پروژه باید دارای مهارت‌های ارتباطی باشد. مهارت گفت و گو را بیاموزد و از طریق تمرین یا آموزش‌های رسمی آن را تقویت کند. همچنین مهارت نوشتاری (مثل نوشتار فنی، نوشتار متقاعد کننده، ...) او هم باید در سطح بالایی باشد.

سایر موارد

تعریف اولویت‌ها

برای اولویت بندی پروژه‌های متنوعی که یک مدیر پروژه در حال مدیریت آن‌ها است، معیارهای بسیاری وجود دارد که می‌تواند استفاده شود. رسیدن به تاریخ ضرب العجل یا پایان پروژه اولین موردی است که به نظر می‌رسد. اگرچه ممکن است این تاریخ‌ها انعطاف پذیر باشند اما باید هزینه تا خیرات و دیگر فاکتورها هم ارزیابی شود. برای مثال در شهرهای متراکم مانند شیکاگو و نیویورک توانایی و زمان دسترسی برای آوردن مصالح به سایت کارگاه می‌تواند مشکل ساز باشد. در بازار شلوغ ساخت و ساز، تأخیر می‌تواند مناقصه گران واجد شرایط را با مشکل روبرو کند (چون همچنان درگیر پروژه‌ تأخیر خورده هستند و نمی‌توانند پروژه‌ جدید بپذیرند). در بعضی شرایط اگر یک شرکت طراحی مشغله‌ زیادی داشته باشد و حجم کار مدیران پروژه بسیار سنگین باشد ممکن است بعضی کارفرماها تا حدودی راضی به تأخیر پروژه‌های خود باشند.

مدیریت میکرو ممنوع!

این مطلب در بالا به طور خلاصه توضیح داده شد اما مدیران پروژه باید قادر به تفویض اختیارات باشند و از مدیریت همه جزئیات در پروژه‌ها اجتناب کنند، در غیر این صورت مدیر پروژه عملکرد مطلوبی نخواهد داشت.

منبع

 نوشته شده توسط تیم مترجمین موسسه 808

 اگر دوست دارید به تیم مترجمین 808 بپیوندید، با ما تماس بگیرید.

دریافت فایل PDF مقاله برای اعضای VIP رایگان است. سایر کاربران با پرداخت ۵۰۰ تومان می توانند اقدام به دریافت این فایل کنند.